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控制库存不确定因素

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周转库存量,即保持公司一切正常经营的库存量,必须根据减少资金周转周期时间来减少。大家然后讲库存周转天数,即是解决不确定因素而开设的库存量。库存周转天数存有,根本原因是不确定因素。拿家庭主妇买菜为例子:假如每日都不大不小消費500克青菜,每三天买一次菜得话,那她一次买1.5斤青菜就可以了;可是,假如时常有盆友来混饭(要求的可变性),或是闹水灾,青菜有时候缺货(供货的可变性),那她就迫不得已多买一些,以备不测,除非是她准备好要缺货(紧缺风险性)。自然,她也搞清楚,一次买得多,万一用不掉,也不新鮮了(库存量风险性)。但以便确保每日有青菜吃(货源充足率,换句话说服务质量),那样的风险性她也就只能认了。

操纵可变性,减少库存周转天数

放到供应链管理库存量上,不确定因素的来源于挺多。就要求端而言,市场需求分析的精确性、时效性,及其具体要求的变化,都必须库存周转天数来解决。就供货端而言,经销商的准时供货率、产品质量问题都导致可变性,一样必须库存周转天数来解决。购置外置期也是:购置外置期越长,购置期内的可变性就越高,相对的库存周转天数就越高。这儿关键从2个层面来论述:信息的不对称和实行不到位——市场需求分析的精确性、时效性归属于信息的不对称,而经销商的准时供货率则是实行不到位的事例。

先说信息的不对称导致的可变性。供应链管理小伙伴不肯共享资源信息内容,或是想要但沒有基础的IT专用工具来共享资源信息内容,都导致信息的不对称难题,造成 库存周转天数升高。

举个极端化的事例。有一个制造商对经销商说,我们要导进新品了,请多材料准备。经销商问,需备什么料号?制造商答曰,它是商业秘密,由于能够 从料号猜测到她们生产制造哪些新品。再问:那新品业务流程会提升百分之几十?答曰:它是商业秘密,也不可以对你说,由于能够 从这当中猜测到企业的业绩考核预测分析。然后问:哪预估何时您的使用量会飙涨?答曰:这也是商业秘密,不可以对你说。这一顾客出自于信息保密,哪些重要信息内容也不告知经销商。那经销商呢就很不好办:要不看不到小兔子不撒鹰,代表着紧缺风险性;要不多备库存周转天数,代表着库存量产能过剩风险性。这一经销商害怕担负紧缺风险性,就只有多备库存周转天数。针对一般顾客,库存周转天数备三四个礼拜的量就充足了;对这一顾客,有的料都备来到10个礼拜的量。

这一顾客也并不一定的物品都那麼神密。一些信息内容她们也想要共享资源,但企业很大,实际操作起來太繁杂,信息内容从市场销售传入方案,再从方案传入购置,随后到经销商,全是Email加Excel报表,信息内容自身在传送的全过程中非常容易失帧,是导致信息的不对称的另一个缘故,这儿未予细表。

信息的不对称,不确定因素转换为库存周转天数;库存量代表着成本费,经销商的成本费一直会以各种各样方法转嫁顾客。我觉得,上边实例中的制造商整体供应链管理成本费昂贵,在商品具有自然垄断的状况下没有什么,一旦要进到市场竞争更加猛烈的行业便是个难题。因为PC销售量增长速度变缓,该制造商的集成ic销售量增长速度在持续降低,生产量产能过剩,因此两年来一直有涉足代工生产业务流程的念头。可是,依据我的切身感受,该企业在代工生产行业没办法与台积电市场竞争。台积电的成本费更低,倒并不是由于中国台湾是个相对性成本费较低的地域;更关键的是,台积电与供应链管理小伙伴间的合作更加紧密,信息流广告更加顺畅,供应链管理的成本费也就更低。

公司中间这般,公司里的各职责中间也是。例如从市场销售到方案到生产制造到购置,每一个职责都是有自身的预测分析,而其预测分析终究不尽相同。它是各职责间互相博奕的結果,根本原因与公司间的信息的不对称一样:要不是不愿意,要不不是可以合理共享资源信息内容。无论如何,結果是提升可变性,产生库存量沉积出来。市场销售与经营计划(S&OP)的总体目标便是推动职责中间的合作,达到“一个大数字”,即融合各职责的最好聪慧和信息内容的相互预测分析,降低可变性,控制成本,提升供应链管理的响应时间。这一点放前文还会继续详尽论述。

对信息的不对称而说,解决方法也就清晰了:根据商务接待方式,例如合同、绩效考评,处理关联难题,即供应链管理小伙伴中间不肯共享资源信息内容的难题;根据方式方法,例如IT信息管理系统,处理联接难题,即在想要共享资源信息内容的状况下,怎样能更非常容易、更合理地共享资源信息内容。全部构思实际上跟处理供应链管理的压根构思一样。这种都有利于减少不确定因素,进而减少为解决不确定因素而开设的库存周转天数。

再聊实行不到位导致的可变性。例如经销商的交货期是4个礼拜,有时都五个礼拜了,货还没有到,这就是供货端实行不到位,提升了供货的可变性,供应链管理的当然解决便是提升库存周转天数。自然,经销商的实行不到位,很可能是购置方团队执行力不及时的結果,例如购置方生产制造排程变化多端,给经销商催单加急的情况下,全方位搅乱经销商的生产规划,经销商四处奔波,灭火成常态化,摁下胡芦起了瓢。我经历过一个企业,十几亿美元的大企业,系统软件里的购置外置期压根不能信,便是由于购置方下意识地处在灭火情况,造成 经销商下意识地灭火,一切都越来越更不靠谱,系统软件提升了供货的可变性。

解决实行不到位的计划方案,实际上跟减少资金周转周期时间的对策挺一致的:资金周转周期时间越少,不确定因素就越低;能合理减少资金周转周期时间的对策,也会降低不确定因素。例如就经销商而言,经销商越能平稳地减少资金周转周期时间,她们也就能越合理地减少供货端可变性。例如前边的实例里,曼哈顿的一个生产商导进”六周方案”来减少购置外置期的另外,全方位改进经销商的准时供货率,从原先的百分之七十几提高到95%,再到96%、97%,提升供货端可预测性,减少了供货端可变性,很切实解决了经销商交货期不稳、准时供货率不高产生的库存量水位线过高等学校一系列难题。

信息的不对称和实行不到位会产生不确定因素,要求变化也是可变性要素的关键一部分,是库存周转天数的控制器。市场的需求自身就填满可变性,这儿未予细讲;这儿想说的是,老板们的降库存量健身运动不仅不可以合理控制成本,并且人为因素地歪曲了要求,为供应链管理引入大量的要求变化要素,結果适得反过来,造成 大量的库存周转天数。

例如有一个上市企业每到季度就刚开始“减肥”,缺的货临时不补会、手头上的货尽可能发送给顾客、购置也不许经销商送货来,那样企业的总库存量最少,财务报告更强看。一过季度末,备货方式通通开启,库存量如水灾般流进来,系统软件给经销商催单命令,因此经销商就不辞辛苦来生产制造,经销商的经销商也刚开始连轴转。一关一开,给供应链管理的要求信息内容人为因素歪曲:关时要求大减,开落要求暴增。歪曲了的要求顺着供应链管理传送,起起落落,逐层变大,产生典型性的“牛鞭效应”。为解决要求波动产生的可变性,全部供应链管理要不贮备附加生产能力,要不提升库存周转天数。在工作人员、机器设备生产能力明确的状况下,提升库存周转天数就变成主要挑选。在一个动则四五级的供应链管理里,这类人为失误导致的库存周转天数累加在一起,总数就非常可观。一旦要求发生变化,或是设计概算,滞销品库存量便是不便,結果了,“账目上是赚了,但都赚进了库存量”,很品牌形象地表明了这个问题。

可以说,不能根除的库存控制对策比不上不以。有时,无为而治并并不是错事。在一些企业,职工忙如小蚂蚁,一天到晚,礼拜天都会加班加点,实际上大多数在做瞎忙,乃至起副作用。治标不治本便是管理方法噪声,管理方法噪声的結果是给系统软件引入大量的噪声,可能会导致更为不稳定;更为不稳定的系统软件则必须大量的人为因素干预,大量的人为因素干预则可能会导致更为不稳定。这就产生两极化。在企业经营管理上,把噪声与模式(Pattern)区别出去是个工作能力。噪声是标,能由系统软件自身改正;模式是本,务必根据改善系统软件、步骤来处理。

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